CHUYỂN ĐỔI SỐ: ĐỊNH HÌNH LẠI DOANH NGHIỆP CỦA BẠN ĐỂ ĐƯƠNG ĐẦU VỚI KỶ NGUYÊN KỸ THUẬT SỐ

Những khó khăn liên quan đến chuyển đổi số:

Chuyển đổi số có lẽ là thuật ngữ mơ hồ nhất trong thế giới kinh doanh. Có quá nhiều luồng thông tin cũng gây ra sự bối rối khi tiếp nhận. Sau những nỗ lực để giải thích, chúng tôi cho rằng đây là một thuật ngữ bao trùm.

Nhưng chuyển đổi số có nghĩa là gì? Liệu rằng nó có liên quan đến việc cập nhập các tiện ích và phần mềm mới không? Hay nó ám chỉ người tiêu dùng muốn tương tác với thương hiệu thông qua một phương tiện khác? Hoặc có lẽ nó muốn khuyên chúng ta tái cấu trúc lại cách kinh doanh. Từ đó, tận dụng những gì mà thế giới công nghệ đầy thú vị mang lại. Liệu có một câu A, B, C hay D nào có thể giải đáp tất cả điều ta cần biết?

Vậy, dưới đây là 2 vấn đề về việc chuyển đổi số.

Một là:

Khách hàng luôn thay đổi. Chúng ta đang nói về chuyển đổi số và rõ ràng nó không phải một loại hàng hoá truyền thống. Đó là một loạt các quá trình được kích hoạt ở C-level. Chúng có nghĩa là những thay đổi trong cách các tổ chức xây dựng và sử dụng phần mềm. Hay cách tổ chức điều chỉnh hoạt động nội bộ. Và cuối cùng là cách mà nhân viên thuộc tổ chức này suy nghĩ. Nhưng nó có nhất thiết phải xuất phát từ bên trong doanh nghiệp?

Hãy gợi nhớ lại một sự việc có liên quan. Lần cuối bạn sử dụng tiền mặt hoặc gửi tài liệu kinh doanh quan trọng bằng cách viết tay và đóng dấu là khi nào? Ngày nay, trong thời đại số, có rất nhiều thứ đã bị thay đổi. Điều này khiến chúng ta đã quen sử dụng internet để tương tác với thế giới bên ngoài. Bên trong các tổ chức, sự thay đổi của khách hàng cũng thôi thúc nhân viên thay đổi để có thể đáp ứng nhu cầu của họ.

Hai là:

Số hóa không có nghĩa là chuyển đổi. Thay vì để nhân viên của bạn lưu trữ dữ liệu trên máy tính. Hãy chuyển sang dạng lưu trữ đám mây như Google Tài liệu. Chúng ta có thể sử dụng Google Tài liệu để lưu trữ các tài liệu riêng lẻ.

Trước đây, để trao đổi những tài liệu này với đồng nghiệp, chúng ta có thể xuất hoặc viết email đính kèm tài liệu. Nhưng giờ đây, chúng ta có thể không cần phải làm thế nữa. Bởi, đám mây cho phép trao đổi trong nhóm nhanh hơn và chỉnh sửa cộng tác mà không cần xuất. Ý tưởng về chuyển đổi số không chỉ dừng lại ở việc thay thế đơn giản các công cụ cũ bằng các công cụ mới được số hóa. Thay vào đó, nó mang ý nghĩa sự thay đổi toàn diện về cả công nghệ và cách mọi người nghĩ về việc tận dụng công nghệ. Vì vậy, số hóa không nhất thiết có nghĩa là chuyển đổi.

1. Hành trình của chuyển đổi số

Hành trình của chuyển đổi số là gì? Những nhân viên tại AltexSoft đã xem xét kỹ lưỡng cácphương pháp chuyển đổi toàn diện. Nhằm hợp nhất sự thay đổi trong bốn khía cạnh kinh doanh chính.

  • Số hoá chuyển đổi của các hoạt động cốt lõi: chọn con đường chuyển đổi số bằng cách định hình lại cách giá trị được phân phối hoặc phân phối cái gì.
  • Kinh nghiệm: xem xét lại trải nghiệm của khách hàng / đối tác và nhân viên như một để trao dồi kinh nghiệm vững chắc. Nền tảng kỹ thuật số: Sử dụng các công cụ trên đám mây có sẵn để vận hành phần mềm, xây dựng và tích hợp liền mạch các ứng dụng mới, lưu trữ / truy xuất dữ liệu và tính toán. Quản lý và phân tích thông tin: xây dựng một tổ chức theo hướng dữ liệu, nơi việc ra quyết định chủ yếu dựa vào thông tin chi tiết thu được từ dữ liệu sẵn có. Không chỉ vậy, sự thay đổi này còn tạo ra các giao diện có thể truy cập để vận hành hiệu quả các công cụ kỹ thuật số mới ở tất cả các cấp, cả giao diện khách hàng và nội bộ. Hãy cùng tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố này và khám phá cách chúng tương tác.

2. Hai con đường dẫn đến chuyển đổi số

Không cuốn sách nào viết về chuyển đổi số lại có thể phù hợp cho tất cả các doanh nghiệp. Một số dịch vụ hoàn toàn không thể tồn tại trước sự biến đổi chóng mặt của kỷ nguyên số. Ví dụ, toàn bộ ngành công nghiệp video, cho thuê ở Mỹ đã lỗi thời khi Netflix và Hulu bùng nổ.

Mặt khác, cũng có nhiều tổ chức truyền thống lại đương đầu với thị trường số hoá theo cách nhẹ nhàng hơn nhiều. Amazon vẫn chưa thể giết chết thị trường bán lẻ trực tiếp mà còn thúc đẩy nó tiếp nhận các công cụ kỹ thuật số mới. Mức độ khác nhau của số hóa sản phẩm và dịch vụ giữa các ngành ảnh hưởng đến con đường chuyển đổi. Nếu một ngành được thúc đẩy bởi sự đổi mới bền vững, thì việc chuyển đổi nên tập trung vào cách giá trị được truyền tải. Trong môi trường đổi mới đột phá, bản thân giá trị cần được định hình lại. Nói cách khác, một tổ chức nên xem xét những gì nên được chuyển giao và xác định lại giá trị đề xuất.

  • Con đường thứ nhất:

Chuyển đổi cách bạn phân phối. Con đường này đòi hỏi sự thay đổi trong mô hình hoạt động để tăng cường quy trình làm việc hiện tại mà không cần xác định lại điểm đề xuất mấu chốt. Nó thường kết hợp với các ngành mà sản phẩm chủ yếu là vật chất, khách hàng không mong đợi sự thay đổi mạnh mẽ về mặt giá trị và doanh thu được tạo ra ngoài các phương tiện kỹ thuật số.

Case study: Startup ứng dụng trò chơi vào tiếp thị

Trong khi hợp tác với đối tác, AltexSoft đã phát triển một nền tảng tiếp thị tương tác được ứng dụng từ trò chơi nhằm giúp khách hàng thực hiện con đường phân phối giá trị chuyển đổi. Nền tảng này cho phép các doanh nghiệp bán lẻ, chăm sóc sức khỏe và sòng bạc đánh bạc tạo ra những chiến dịch giảm giá hấp dẫn hơn thông qua trò chơi. Khi khách hàng mua các sản phẩm và dịch vụ, họ có thể tham gia vào các chương trình khuyến mãi trực tuyến và gắn bó hơn với các thương hiệu.

Con đường phân phối giá trị chuyển đổi

  1. Giới thiệu kênh digital mới:  Bên cạnh việc giữ các nguồn doanh thu cũ, hãy sử dụng các kênh digital mới để tiếp cận những đối tượng thông qua internet , thu hút khách hàng hiện tại theo cách mới hoặc để tối ưu hóa các hoạt động hiện có.
  2. Học hỏi từ thông tin có được: Khi bạn bắt tay vào các kênh digital mới, những luồng thông tin hoàn toàn mới về khách hàng hoặc quy trình số hoá có thể được nắm bắt và phân tích. Ví dụ: các công ty đã ứng dụng nền tảng trò chơi được đề cập ở trên có thể đánh giá các chiến dịch giảm giá của họ và kết hợp những đề xuất về phần thưởng của họ tốt hơn với các phân khúc đối tượng khác nhau của họ.
  3. Tích hợp đầy đủ các phương tiện số mới vào mô hình hoạt động: Sau khi phản hồi được thu thập và xử lý, việc phân phối được tối ưu hóa để bao quát tất cả các đơn vị khách hàng / nhân viên / đối tác.
  • Con đường thứ 2: Chuyển đổi những gì bạn cung cấp. Con đường chuyển đổi này được ưu tiên hơn khi các nguồn doanh thu đến từ sản phẩm truyền thống không còn phù hợp với kỳ vọng của khách hàng hoặc đối tác. Do đó, sự chuyển đổi bắt đầu với việc giải quyết các khách hàng số hóa và phát triển để xác định lại đề xuất giá trị cốt lõi vì hầu hết khách hàng đều yêu cầu các sản phẩm digital. Điều này dẫn đến việc thay thế những đề xuất truyền thống bằng đề xuất kỹ thuật số.

Case study 2: Quản lý tiệm cầm đồ trên cơ sở hạ tầng đám mây

Ravo Pawn Systems LLC. là nhà cung cấp SaaS hàng đầu trong lĩnh vực tích hợp các giải pháp quản lý hàng tồn kho và điểm bán hàng. Cùng với AltexSoft, công ty đã phát triển một môi trường quản lý hoàn toàn dựa trên cơ sở hạ tầng đám mây cho các hiệu cầm đồ. Bằng cách chuyển sang toàn bộ đề xuất giá trị sang trực tuyến, hiệu cầm đồ đã giải quyết một số vấn đề hoạt động.

Thay vì tự ý ước lượng sản phẩm tại chỗ, hiệu cầm đồ có thể đánh giá sản phẩm trực tuyến từ xa bằng cách nhận hình ảnh từ khách hàng. Các công cụ đánh giá thông minh giúp tránh những ước tính không chính xác. Ngoài ra, phần mềm còn hỗ trợ sản phẩm được bán trên các sàn thương mại điện tử như qua eBay, Amazon hoặc nền tảng thương mại điện tử khác theo cách bán tự động bằng tích hợp API. Bravo đã giúp các chủ tiệm cầm đồ định hình lại giá trị đề xuất bằng cách chuyển sang chỉ hoạt động online.

Con đường chuyển đổi lại giá trị đề xuất:

  1. Nâng cao giá trị đề xuất hiện có với trải nghiệm kỹ thuật số. Điều này sẽ giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng hiện tại và xây dựng một cộng đồng online mới.
  2. Giới thiệu dòng doanh thu mới. Thêm một luồng doanh thu mới chỉ dựa trên cộng đồng kỹ thuật số và không giao với cộng đồng thực. Về cơ bản, điều này kéo dài thương hiệu.
  3. Biến đổi mệnh đề. Tùy thuộc vào ngành, chuyển đổi có nghĩa là thay thế hoàn toàn giá trị truyền thống bằng nền tảng số hoặc xây dựng những giá trị tích hợp từ hai yếu tố trên.

Việc chọn con đường nào không nên chỉ dựa trên mức độ nhiễu loạn trực tuyến. Trong khi các kỳ vọng về tính di động và kỹ thuật số của khách hàng là rất quan trọng, các tổ chức nên xem xét các quyết định chiến lược đến những người chơi khác và tính khả dụng để chuyển các quy trình cũ và truyền thống sang các quy trình kỹ thuật số.

3. Kinh nghiệm

Có một điểm mù trong hầu hết các cuộc trò chuyện đề cập đến hoạt động trải nghiệm tương tác với khách hàng. Mỗi khi chúng tôi đưa ra câu hỏi về trải nghiệm, chúng tôi có xu hướng nói về nó dưới khía cạnh trải nghiệm người dùng hoặc trải nghiệm khách hàng. chúng tôi nhấn mạnh cách khách hàng hoặc đối tác tương tác với thương hiệu và cách thương hiệu định ra các quy tắc dành cho tương tác này.

Tuy nhiên, xu hướng di động hóa và số hóa đã định hình lại cách tiếp cận này khiến các tổ chức gần như không có công cụ để kiểm soát trải nghiệm khách hàng. chúng ta không thể bắt các khách hàng hoặc đối tác chỉ được sử dụng điện thoại để liên hệ với tổ chức. Cách khác để xây dựng một cộng đồng vững chắc xung quanh các thương hiệu là nắm lấy tương tác song song, trong đó các thương hiệu nhận phản hồi từ khách hàng và định hình lại trải nghiệm mà họ cung cấp cho phù hợp.

Trở lại năm 2010, Esteban Kolsky, một cố vấn doanh nghiệp và là người sáng lập ThinkJar, đã đưa ra khái niệm Experience Continuum, được xây dựng dựa trên mô hình kinh doanh xã hội.

Đánh giá chung

Phương pháp này gợi ý rằng mọi cấp độ của tổ chức – từ kế toán tới tiếp thị đến vận chuyển – đều nên tham gia vào cơ chế phản hồi trải nghiệm liên tục từ đầu đến cuối. Khi một tổ chức cung cấp trải nghiệm và nhận phản hồi, tổ chức sẽ học hỏi từ đó và cung cấp trải nghiệm cập nhật để phù hợp với mong đợi của khách hàng.

Không giống như cách tiếp cận vòng đời truyền thống, nó thách thức tổ chức chuyển từ trải nghiệm một quy trình (ví dụ: tiếp thị và bán hàng thích ứng riêng với nhau) sang các quy trình xử lý từ đầu đến cuối (ví dụ: tiếp thị và bán hàng hoạt động trong một luồng phản hồi và quyết định). Do đó, phản hồi được thu thập trên tất cả các bộ phận kinh doanh và các quy trình thích ứng theo cách tích hợp.

Tuy nhiên, việc chuyển đổi từ trải nghiệm một quy trình sang quy trình từ đầu đến cuối không thể đạt được nhanh chóng. chúng tôi đề xuất phương pháp tiến hóa để định hình lại trải nghiệm. Dưới đây là một số thành phần chính

Hỗ trợ tính liên kết giữa các kênh.

MITSloan Management Review đã tiết lộ câu chuyện về một thương hiệu bán lẻ khiến khách hàng tức giận vì đại diện của một cửa hàng không có quyền được truy cập vào lịch sử đặt hàng trực tuyến của họ. Để kích hoạt các dịch tương tác chéo kênh, một tổ chức phải đảm bảo tính nhất quán giữa tất cả các kênh, điều này đòi hỏi khả năng tiếp cận đa kênh đối với các đòn bẩy hoạt động.

Cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng.

Khi chúng ta đối mặt với sự phát triển nhanh chóng của các điểm tiếp xúc có sẵn và thu thập lượng lớn dữ liệu khách hàng hơn, các công ty có thể chuyển đổi tất cả dữ liệu liên quan đến khách hàng thành thông tin chi tiết hữu ích và cung cấp trải nghiệm cá nhân hóa cho từng phân khúc khách hàng một cách tốt hơn và phù hợp với kỳ vọng của họ hơn. Chúng ta sẽ đào sâu hơn về phân tích khách hàng trong phần Quản lý thông tin và Phân tích.

Số hóa các hoạt động và truyền thông trong nội bộ.

Mọi nỗ lực hướng tới khách hàng sẽ vô ích nếu các hoạt động không được số hóa trong nội bộ. Ví dụ: Việc nhóm tiếp thị nắm bắt được dòng tweet không hài lòng của một khách hàng sẽ là vô ích trừ khi khiếu nại nhanh chóng được chuyển đến bộ phận dịch vụ khách hàng. Trạng thái hiện tại của CRM cho phép loại phản ứng nhanh này. Một khía cạnh khác của số hóa nội bộ là tính di động của nhân viên và đáp ứng nhu cầu mang theo thiết bị của cá nhân bạn (BYOD).

Tối ưu hóa và tự động hóa.

Tự động hóa ngày càng phổ biến trong những năm gần đây. Tuy nhiên, việc tận dụng kinh nghiệm của nhân viên từ các nhiệm vụ lặp đi lặp lại trước đây sang thực hiện các hoạt động chiến lược và tổ chức vẫn là một rào cản cao. Nó có thể được giải quyết bằng cách thiết lập các vòng phản hồi trải nghiệm nội bộ và thu thập dữ liệu.

Hội tụ bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng.

Trong các doanh nghiệp truyền thống, các bộ phận bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng hoạt động trong các vũ trụ song song bởi vì khách hàng phát triển theo dạng phễu. Cách tiếp cận hội tụ này gần giống với cấu trúc Silos nhằm đạt được cái nhìn 360 độ về khách hàng. Do đó, mỗi bộ phận có thể tận dụng những hiểu biết sâu sắc của hai bộ phận kia và chủ động phản hồi để đáp ứng kỳ vọng.

Case study:

Môi trường quản lý của một doanh nghiệp du lịch

Có một đối tác là nhà cung cấp công nghệ du lịch hàng đầu của Hoa Kỳ phục vụ hơn 450 khách hàng, bao gồm các bộ phận du lịch công ty, hãng hàng không và hệ thống phân phối toàn cầu. Hợp tác với công ty này, AltexSoft đã phát triển một môi trường kinh doanh du lịch góp phần mang lại trải nghiệm cho khách hàng / nhân viên từ đầu đến cuối.

Ý tưởng đằng sau giải pháp này là giải quyết những tổn thất gây ra khi gặp những sự cố trong việc đi công tác như chuyến bay bị hoãn và booking quá nhiều. Sản phẩm bao gồm hai thành phần – một bảng điều khiển hướng tới đại lý và một ứng dụng di động dành cho khách du lịch. Ứng dụng cảnh báo khách du lịch nếu xảy ra sự cố và cho phép khách du lịch liên hệ trực tiếp với đại lý du lịch phụ trách; trong khi các đại lý du lịch có thể chủ động nắm bắt bất kỳ vấn đề gián đoạn nào và đặt lại vé để cho phép khách du lịch đến địa điểm kinh doanh kịp thời. Việc số hóa cả nội bộ và khách hàng đều cho phép các đại lý du lịch giảm thiểu rủi ro gián đoạn.

4. Nền tảng digital

Nền tảng công nghệ thông tin truyền thống và những đám mây cá nhân không còn có thể duy trì sự phát triển theo cấp số nhân của các điểm cuối và sự phát triển tiếp theo của các ứng dụng với giao diện để giao tiếp với các thiết bị đầu cuối dữ liệu hay máy chủ này. Chúng ta đã vượt ra khỏi giai đoạn áp dụng tính di động hàng loạt cho doanh nghiệp và giờ đây, Khái niệm Internet vạn vật (IOT) đang nhanh chóng xuất hiện. Các công ty có thể theo dõi và vận hành hiệu quả hơn các tài sản, phương tiện và máy móc khác của công ty, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu đó từ chip của máy chủ. Sự phức tạp về cơ sở hạ tầng như vậy làm cho:

Khối lượng công việc tính toán khá khó lường

Khó kết nối ứng dụng chéo từ quan điểm kỹ thuật

Nhiều giao diện và phức tạp.

Mô hình đám mây ba tầng giải quyết những lo ngại này bằng cách chuyển dịch vụ điện toán, bảo trì máy chủ và tích hợp các ứng dụng từ IT  nội bộ của công ty sang đám mây của bên thứ ba.

Sự thay đổi này cũng được hỗ trợ bởi một số nghiên cứu. Theo khảo sát Right Scale 2015, 93% công ty đã sử dụng một số biến thể của các giải pháp đám mây, với 58% sử dụng cả đám mây cá nhân và đám mây công cộng, 30% chỉ chọn đám mây công cộng và chỉ 5% sử dụng đám mây cá nhân.

 

Các số liệu thống kê tương tự với việc chuyển từ đám mây cá nhân sang đám mây công cộng. Tại sao điều đó lại xảy ra ?

MÔ HÌNH ĐÁM MÂY BA TẦNG

Đám mây công cộng là nền tảng động lực chính của chuyển đổi số. Theo Gartner, sự thay đổi của đám mây tiêu tốn hơn 1 nghìn tỷ đô la  vào IT. Đối với phần mềm doanh nghiệp, chi tiêu chính sẽ được phân bổ cho từng phần của SaaS và PaaS. Tại sao điều đó lại quan trọng? Nếu được thực hiện đúng, đám mây công cộng phân bổ sức mạnh tính toán có thể mở rộng, cung cấp môi trường phát triển thống nhất và hỗ trợ truy cập thiết bị chéo cho tất cả người dùng. Cấu trúc đám mây công cộng có thể được chia thành ba cấp độ cơ bản: infrastructure-as-a-service (IaaS), platform-as-a-service (PaaS), and software-as-a-service (SaaS).

  • Infrastructure as a Service: Công ty khác sẽ cho bạn thuê cơ sở hạ tầng (infrastructure) bao gồm server, ổ cứng, mạng. Bạn muốn cài gì cũng được, bỏ code gì lên cũng được.
  • Platform as a Service: Nhà cung cấp sẽ lo cho bạn từ OS (Windows hoặc  Linux) cho tới Runtime, chỉ cần bỏ code vào mà chạy là được.
  • Software as a Service: Phần mềm được cung cấp dưới dạng dịch vụ, người sử dụng sẽ trả tiền thuê hàng tháng như Gmail, Dropbox, Salesforce

Tính toán thông qua cơ sở hạ tầng đám mây.

IaaS là cấp thấp nhất của điện toán đám mây. Nhà cung cấp bên thứ ba hỗ trợ tất cả các thành phần cơ sở hạ tầng, bao gồm cả phần cứng máy chủ và bao gồm tất cả các tác vụ liên quan đến bảo trì và sao lưu. Các vấn đề kinh doanh chính mà lớp này giải quyết là gì?

  • – Khả năng mở rộng theo yêu cầu để đối phó với khối lượng công việc thay đổi
  • – Bảo trì và hỗ trợ do bên thứ ba cung cấp
  • – Các biện pháp dự phòng và bảo vệ
  • – Cơ sở hạ tầng đám mây phân bổ không gian cho những sự kiện về những thay đổi đột phá trong cô nghệ điều này rất quan trọng trong kỷ nguyên kỹ thuật số để đáp ứng tốc độ phản hồi và tương tác của người dùng.

Tích hợp các tầng của cơ sở hạ tầng đám mây

Mức độ PaaS hỗ trợ một vòng đời hoàn chỉnh của việc phát triển và vận chuyển các ứng dụng trong một nền tảng duy nhất. Người dùng cuối của tầng PaaS là một kỹ sư phần mềm có thể xây dựng và tích hợp các ứng dụng sử dụng cùng một không gian. Nó giải quyết các nhiệm vụ sau:

  • – Một không gian phát triển duy nhất cho tất cả các ứng dụng
  • – Luồng dữ liệu được sắp xếp hợp lý giữa các ứng dụng
  • – Khả năng tích hợp sâu rộng để đáp ứng các tình huống nhiều người thuê (xác thực, giao diện người dùng, dịch vụ email)

Từ khóa cho phần nền tảng rõ ràng là tích hợp. Khi số lượng các điểm tiếp xúc – cả khách hàng và nhân viên phải đối mặt – tăng lên, tích hợp chi phí thấp cho phép cung cấp các ứng dụng tùy chỉnh phù hợp với nhu cầu hiện tại và kỳ vọng của khách hàng.

Hợp nhất thông qua cấp phần mềm đám mây.

SaaS là ​​lớp trên cùng và dễ nhìn thấy nhất của cấu trúc đám mây. In cung cấp quyền truy cập trực quan vào các ứng dụng hoạt động trong lớp nền tảng và thống nhất trải nghiệm trên các ứng dụng này. Ngoài ra, cấp độ SaaS có thể hỗ trợ quyền truy cập vào các hệ thống kế thừa ngoài lớp nền tảng. Chúng tôi đã thảo luận về phần mềm kế thừa trong một trong những tài liệu bán hàng và marketing của chúng tôi trước đây. Các nhiệm vụ chính của phần mềm là gì?

  1. – Một điểm truy cập trung tâm cho tất cả các ứng dụng
  2. – Hình ảnh hóa báo cáo và phân tích có thể tiếp cận
  3. – Khả năng truy cập hoạt động trên tất cả các thiết bị đầu cuối (máy tính xách tay, điện thoại thông minh, máy tính để bàn, thiết bị đeo được, v.v.)

Mục tiêu cốt lõi của cấp độ phần mềm là hợp nhất tất cả các thành phần hoạt động theo cách dễ tiêu hóa cho càng nhiều thiết bị càng tốt. Hầu hết các doanh nghiệp đã sử dụng đám mây dưới hình thức này hay hình thức khác.

Nhưng việc sử dụng một số ứng dụng SaaS để thu hẹp lỗ hổng còn thiếu thì không. Tiềm năng chuyển đổi kỹ thuật số toàn diện nhất nằm trong mô hình ba cấp này, cho phép khả năng tính toán có thể mở rộng, môi trường kỹ thuật đơn lẻ và khả năng truy cập trực quan trên các thiết bị.

Một sự thay đổi đáng chú ý khác

Trong quá trình chuyển đổi đám mây, một số thay đổi lại nhận được khá ít sự chú ý. Ngày nay, ngày càng có nhiều CIO coi việc di chuyển qua đám mây là một biện pháp chính để giảm thiểu rủi ro bảo mật.

“Các CIO có vai trò thực hiện các biện pháp để giảm thiểu rủi ro bảo mật do máy tính để bàn và máy tính xách tay gây ra, bằng cách giảm bớt sự phụ thuộc của người dùng vào chúng như thiết bị lưu trữ.” Glenn Weinstein, đồng sáng lập kiêm CIO và phó chủ tịch cấp cao về dịch vụ toàn cầu của Appirio

Xu hướng này dẫn đến sự do dự chính trong các lựa chọn thay thế đám mây và tại chỗ. Bảo mật đám mây đã vượt qua rào cản tâm lý này và cuối cùng đã được thừa nhận là phương pháp tiếp cận an toàn hơn lưu trữ dữ liệu tại chỗ bên cạnh hiệu quả cao, cập nhật hợp lý và khả năng mở rộng.

5. Quản lý thông tin và phân tích

Mỗi khi chúng ta nói về phân tích, điều quan trọng nhất cần cân nhắc là làm thế nào để chuyển từ giả định, dựa trên kinh nghiệm và trực giác, sang việc ra quyết định dựa trên dữ liệu. Mục tiêu cuối cùng của phân tích là tối ưu hóa các quy trình hiện có để giảm chi phí, cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng – chúng ta đã nói về điều đó trước đó là tự động hóa các quy trình bằng cách sử dụng dữ liệu thu thập được và các phương pháp hay nhất.

Nhưng việc đạt được những mục tiêu này thông qua phân tích là không thể tách rời với những cách thức mới về quản lý thông tin và dữ liệu. Những điều này không chỉ đòi hỏi các công cụ phần mềm thích hợp mà còn là những thay đổi cơ bản trong cách thức hoạt động của tổ chức. Hãy nói chi tiết hơn về hai khía cạnh này.

Các cấp độ trưởng thành của việc phân tích

Cách tiếp cận thông dụng nhất để hiểu các cấp độ phát triển của phân tích là mô hình trưởng thành. Nó mô tả cách phân tích phát triển khi một công ty chuyển từ việc ra quyết định dựa trên giả định sang một tổ chức dựa trên dữ liệu.

Phân tích mô tả.

Đây là cấp độ phân tích cơ bản trả lời cho câu hỏi Điều gì đã xảy ra? Một người có thể nhận được câu trả lời khi nhìn vào những trang tổng quan và báo cáo. Trong hầu hết các trường hợp,  ý tưởng về ​​những phân tích chỉ dừng ở đây và các quyết định vẫn dựa trên các giả định xuất phát từ một phần dữ liệu chưa được phân tích.

Phân tích chẩn đoán.

Câu hỏi là Tại sao nó lại xảy ra? Với một luồng dữ liệu liên tục, phân tích mô tả không đủ để nắm bắt mô hình trong các bản ghi có được, chia các mục dữ liệu thành các phân đoạn theo điểm tương đồng hoặc tiến hành phân tích cảm tính. Để nhận ra tiềm năng của phân tích chẩn đoán, tổ chức phải có được phần mềm và khả năng để đào sâu hơn những ý tưởng này. Ngày nay, các nhiệm vụ chẩn đoán có thể được giải quyết bằng các kỹ thuật khai thác dữ liệu và học máy.

Phân tích dự đoán.

Câu hỏi là Điều gì sẽ xảy ra? Sau khi nắm bắt được các mẫu trong dữ liệu và nhận được thông tin chi tiết, chúng ta có thể dự báo điều gì sẽ xảy ra dựa trên dữ liệu lịch sử. Khách hàng này sẽ rời đi? Giá của sản phẩm này là bao nhiêu? Một chiếc xe hoạt động đều đặn hằng ngày sẽ mất bao lâu cho đến khi cần bảo dưỡng? Phân tích dự đoán thường được thực hiện bằng phương pháp học máy. chúng ta đã thảo luận về các ứng dụng kinh doanh của học máy thông qua những tài liệu sẵn có trước đây..

Phân tích đề xuất.

Câu hỏi là Chúng ta nên làm gì? Dựa trên các phương pháp hay nhất để giải quyết vấn đề, phân tích mô tả tự động hóa việc ra quyết định, khi một số điều kiện cụ thể được xác nhận. Ví dụ, các ngân hàng quốc tế thu thập nhiều dữ liệu khác nhau về các giao dịch thẻ tín dụng và – với mức độ tin cậy cao – có thể hiểu liệu một số giao dịch có gian lận hay không. Do đó, quyết định chặn một thẻ khả nghi được thực hiện theo cách hoàn toàn tự động, một khi các trường hợp cụ thể được xác định sẽ kích hoạt một thuật toán.

Con đường từ phân tích mô tả đến phân tích đề xuất tả có thể được hoàn thành nếu một tổ chức thực hiện một loạt các thay đổi hoạt động.

Xây dựng tổ chức theo hướng dữ liệu

Những phân tích phát triển mạnh trong một môi trường giàu dữ liệu thông tin cần thiết. Nhưng có rất nhiều rào cản bên trong và bên ngoài đối với nó. Từ những người quen đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm của họ. Cho đến việc thiếu tài năng phân tích đơn thuần. Tại AltexSoft, chúng tôi đã đưa ra cách tiếp cận chiến lược để xây dựng các tổ chức dựa trên dữ liệu. Hãy cùng đi sâu vào những trường hợp đó.

Dân chủ hóa quyền truy cập vào dữ liệu

Có khả năng là tổ chức của bạn đã thu thập được rất nhiều dữ liệu hữu ích. Nhưng kịch bản thông thường là các bộ phận khác nhau đang tích trữ dữ liệu của họ. Sau đó, cản trở sự hiểu biết tổng thể về các quy trình cho những đơn vị kinh doanh khác. Việc kết hợp hành vi này ở C-level sẽ cho phép phân tích được khởi động.

Thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt

Để bắt tay vào phân tích dự đoán, đề xuất trong sử dụng các tiến bộ công nghệ mới nhất. Đòi hỏi phải thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt. Bên cạnh các số liệu thông thường. Hãy nắm bắt các quyết định xung quanh sử dụng dữ liệu, mức độ tin cậy những quyết định đó. Bạn có thể sử dụng thông tin này, xây dựng các thuật toán toàn diện hơn dựa trên học máy.

Thay đổi thông dụng

Về lý thuyết, việc thiết lập việc ra quyết định dựa trên dữ liệu có vẻ tốt. Nhưng trên thực tế, có thể khó thuyết phục mọi người nghĩ khác. Cân nhắc việc học máy. Các thuật toán phức tạp nhất hoạt động như hộp đen và chúng ta không phải lúc nào cũng biết tại sao chúng lại có thể đưa ra dự đoán này hay dự đoán khác. Mặt khác, mọi người có thể biện minh cho các quyết định của mình bằng kinh nghiệm. Trên thực tế, kinh nghiệm khiến họ trở nên chuyên nghiệp. Không chỉ C-level đưa ra sáng kiến ​​mà còn nên được vận hành theo cách này.

Tuyển dụng những người có tài

Những người có khả năng phân tích rất khan hiếm và đòi hỏi mức lương cao . Tuy nhiên, một vấn đề còn lớn hơn còn phải tìm đến một “phiên dịch kinh doanh”, một người vừa có cả nền tảng kỹ thuật và khoa học dữ liệu, người có thể đóng vai trò quản lý và có chuyên môn sâu về lĩnh vực. Người này nên kết nối các khía cạnh kỹ thuật của phân tích với lợi ích kinh doanh cụ thể. Đôi khi hoạt động như một người có tầm nhìn xa để thúc đẩy việc sử dụng các kỹ thuật khoa học dữ liệu mới nhất.

Dữ liệu ẩn nếu cần

Trong một số ngành, như bảo hiểm hoặc ngân hàng, không có cách nào để dân chủ hóa hoàn toàn quyền truy cập vào dữ liệu và giao thông tin nhạy cảm của khách hàng cho một nhà phân tích, nhà tư vấn hoặc một nhà khoa học dữ liệu. Trong trường hợp này, chúng tôi thường khuyên bạn nên ẩn dữ liệu trước bằng cách thay thế các bản ghi tiết lộ bằng số.

6. Thiết lập Chiến lược Chuyển đổi số

Tại AltexSoft, chúng tôi khuyên bạn làm theo các bước sau để lập chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số.

Đánh giá về ngành

Bước đầu tiên là xem xét việc số hóa được thúc đẩy như thế nào trong một ngành nhất định. Bắt đầu với việc đánh giá các động thái chiến lược của các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Xem xét kỳ vọng của khách hàng và đối tác. Ngành công nghiệp có bị ảnh hưởng bởi sự đổi mới bền vững hay nó bị gián đoạn? Xác định mức độ chấp nhận mạng di động và mạng giữa các khách hàng cũng như đối tác.

Xác định con đường biến đổi

Dựa trên những hiểu biết sâu sắc, hãy xem xét con đường chiến lược của chuyển đổi kỹ thuật số. Có nên định hình lại mô hình hoạt động để cung cấp sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ không? Hay sản phẩm hoặc dịch vụ nên được định hình lại để đáp ứng kỳ vọng khách hàng, đối tác?

Ưu tiên chương trình làm việc

Dựa trên con đường đã chọn, cần tiếp cận khía cạnh nào của sự biến đổi trước? Đánh giá hoạt động nội bộ và ưu tiên những gì cần được xem xét lại trước. Đó có phải là sự phát triển của trải nghiệm khách hàng, nhân viên, …? Sự thay đổi đám mây hiện tại có tính tổng thể như thế nào? Tổ chức đang ở mức độ trưởng thành về phân tích nào?

Lập kế hoạch chiến thuật

Chia nhỏ chương trình làm việc của bạn thành các bước đi chiến thuật cụ thể. Bạn phải thực hiện loại mua lại nào? Xem xét các nguồn lực và thời gian cần thiết để theo đuổi chiến lược.

Tổng hợp kiến ​​thức chuyên môn về miền với các công cụ hỗ trợ công nghệ

Kết nối kiến ​​thức miền và chuyên môn kỹ thuật để xem xét các giải pháp có sẵn. Dự đoán cách những công nghệ này có thể được sử dụng trong ngành theo một cách mới. Ví dụ: Fujitsu đưa ra giải pháp Đám mây IoT theo dõi các hoạt động của bò. Phân tích dữ liệu thu thập được để tăng tỷ lệ thụ thai ở gia súc. Thách thức hoạt động có tầm nhìn xa này là thu hút nhân tài mới. Thu hút sự tham gia của chuyên gia tư vấn hoặc chuyển đổi tài năng nội bộ sang quản lý.

Nghiên cứu nhà cung cấp

Nghiên cứu nhà cung cấp đám mây và các nhà cung cấp có thể có khác. Môi trường phát triển ứng dụng và kỹ thuật số của một nhà cung cấp nhất định phù hợp với các yếu tố hỗ trợ công nghệ đã chọn ở mức độ nào? Cần bao nhiêu đầu tư để lấp đầy những lỗ hổng về công nghệ mà nhà cung cấp này có?

Xây dựng hệ sinh thái lai

Việc chuyển đổi từ CNTT cũ sang hệ sinh thái số hóa dựa trên đám mây mới đặt ra thách thức hoạt động trong môi trường lai. Các tổ chức phải chuyển dần sang cơ sở hạ tầng và nền tảng tương lai trong khi vẫn duy trì những cơ sở hạ tầng và nền tảng hiện có. Điều này đòi hỏi ngân sách bổ sung cho đào tạo nhân sự và di chuyển dữ liệu.

Mở rộng tầm nhìn

Khi suy ngẫm về bất kỳ hình thức chuyển đổi nào, không nên bỏ qua vector thay đổi văn hóa. McKinsey lập luận rằng chỉ 4% trong số 500 công ty toàn cầu thực sự có hội đồng quản trị sẵn sàng kỹ thuật số. Để hỗ trợ sự thay đổi liên tục, tầm nhìn phải được thống nhất thông qua toàn bộ tổ chức. Liên kết đầu tiên trong sự liên kết này chắc chắn là chính hội đồng quản trị.

Ưu tiên chương trình làm việc

Dựa trên con đường đã chọn, cần tiếp cận khía cạnh nào của sự chuyển đổi trước? Đánh giá hoạt động nội bộ và ưu tiên những gì cần được xem xét lại trước. Đó có phải là sự phát triển của trải nghiệm khách hàng / nhân viên / đối tác? Sự thay đổi đám mây hiện tại có tính tổng thể như thế nào? Tổ chức đang ở mức độ trưởng thành về phân tích nào?

Lập kế hoạch chiến thuật

Chia nhỏ chương trình làm việc của bạn thành các bước đi chiến thuật cụ thể. Bạn phải thực hiện loại mua lại nào? Xem xét các nguồn lực và thời gian cần thiết để theo đuổi chiến lược.

Tổng hợp kiến ​​thức chuyên môn về miền với các công cụ hỗ trợ công nghệ

Kết nối kiến ​​thức miền với chuyên môn kỹ thuật để xem xét các giải pháp có sẵn. Dự đoán cách những công nghệ này có thể được sử dụng trong ngành theo một cách mới. Ví dụ: Fujitsu đưa ra giải pháp Đám mây internet vạn vật (IoT), theo dõi các hoạt động của bò. Từ đó, phân tích dữ liệu thu thập được để tăng tỷ lệ thụ thai ở gia súc. Thách thức hoạt động có tầm nhìn xa này là nhằm thu hút nhân tài mới. Và thu hút sự tham gia của chuyên gia tư vấn. Đồng thời, chuyển đổi tài năng nội bộ sang quản lý.

Nghiên cứu nhà cung cấp

Nghiên cứu nhà cung cấp đám mây và các nhà cung cấp có thể có khác. Môi trường phát triển ứng dụng và kỹ thuật số của một nhà cung cấp nhất định. Phù hợp với các yếu tố hỗ trợ công nghệ đã chọn ở mức độ nào? Cần đầu tư bao nhiêu để lấp đầy những lỗ hổng về công nghệ mà nhà cung cấp này có?

Xây dựng hệ sinh thái lai

Việc chuyển đổi từ CNTT cũ sang hệ sinh thái số hóa dựa trên đám mây mới đặt ra thách thức trong tương lai. Các tổ chức phải chuyển dần sang cơ sở hạ tầng, nền tảng tương lai. Trong khi vẫn duy trì những cơ sở hạ tầng và nền tảng hiện có. Điều này đòi hỏi ngân sách bổ sung cho đào tạo nhân sự và di chuyển dữ liệu.

Mở rộng tầm nhìn

Khi suy ngẫm về bất kỳ hình thức chuyển đổi nào, không nên bỏ qua vector thay đổi văn hóa. McKinsey lập luận rằng chỉ 4% trong số 500 công ty toàn cầu thực sự có hội đồng quản trị sẵn sàng kỹ thuật số. Để hỗ trợ sự thay đổi liên tục, tầm nhìn phải được thống nhất. Thông qua toàn bộ tổ chức và liên kết đầu tiên này chắc chắn là chính hội đồng quản trị.

Phần kết luận

Chuyển đổi số là một thuật ngữ rộng bao gồm một loạt các yếu tố. Mà khi được kết hợp, xác định một tổ chức giải quyết các tương tác với khách hàng. Cách tổ chức vận hành các công cụ nội bộ và quản lý tương tác của nhân viên. Cuối cùng là cách khung kỹ thuật số mới này được hỗ trợ trên trình độ kỹ thuật hiện có. Nhưng thách thức cản trở chính với bất kỳ công ty nào trải qua số hoá không phải tài chính. Nếu được thực hiện đúng, việc chuyển đổi cuối cùng sẽ làm giảm chi phí hoạt động.

“Theo kinh nghiệm của tôi, văn hóa là phần khó thay đổi nhất của tổ chức. Thay đổi công nghệ, tìm đúng những người tài năng, tìm bộ sản phẩm và chiến lược phù hợp. Tất cả đều có thể làm được, không dễ nhưng có thể làm được. Khó nhất là chuyển đổi văn hóa ở những doanh nghiệp có di sản, cội nguồn sâu sắc ”. Theo James Bilefield, Cố vấn cấp cao của McKinsey.

Từ việc tận dụng các công cụ mới để thiết lập một phong cách giao tiếp hoàn toàn khác. Giữa quản lý và nhân viên, sự chuyển đổi văn hóa sẽ là động lực chính của sự số hoá.

0 103
Bond

Leave a Reply

Website này sử dụng Akismet để hạn chế spam. Tìm hiểu bình luận của bạn được duyệt như thế nào.